Virksomheder taler gerne om innovation. De laver portaler, processer og governance-modeller, der skal sikre, at gode idéer ikke går tabt. Men mange steder er det netop disse systemer, der sørger for, at idéerne aldrig kommer videre fra en tegning på en serviet.

Systemet dræber, hvad det skulle beskytte

Det starter i det små. Et initiativ om at, ”få bedre overblik over innovationsprojekter”. Et ønske om ”ensartet vurdering af idéer”. Måske en portal, en brevkasse eller et Excel-ark, hvor medarbejdere kan indsende forslag.

Efter et par måneder ligger der hundrede idéer i dokumentet, men intet sker. Der bliver fulgt op, holdt møder, lavet lister. Alligvel går intet videre.

Hvorfor går det galt?

Når man ser nærmere på det, handler det sjældent om manglende vilje. Problemet er, at de mekanismer, man sætter i gang, ikke hænger sammen. Hverken på tværs af organisationer eller i forhold til formålet.

  • Rollefordelingen er uklar: Hvem ejer idéen, når den først er sendt ind? Ingen ved det, og derfor sker der intet.
  • Kvalificeringen mangler rammer: Idéerne bliver vurderet på følelse, ikke på fælles kriterier.
  • Beskrivelse er for tynde: Mange idéer dør, fordi de ikke er formuleret nok til at kunne behandles, men heller ikke får hjælp til at blive det.
  • Manglende strategisk retning: Organisationen har sjældent defineret, hvilken type innovation man egentlig leder efter. Er det små forbedringer (EPD’er)? Nye produkter (NPD’er)? Eller helt nye teknologier og forretningsmodeller?

Når alt tælles som ”innovation”, ender man med at skyde i alle retninger, og ramme ingenting.

Resultatet er et paradoks. Jo mere man prøver at struktuere den tidlige innovationsfase – “The Fuzzy Front End”, jo mindre fremdrift får man. For systemet der skulle skabe klarhed, ender med at skabe forvirring.

Kvalificering som forsvarsmekanisme

Organisationer elsker at tale om ”at kvalificere idéer”. Men ofte er kvalificering bare en pæn måde at udskyde beslutninger på.

For hvordan vurdere man noget, der endnu ikke eksisterer? Hvordan måler man potentiale, før man har tilladt et forsøg?

Der opstår et paradoks: Hvis man kræver for mange detaljer f.eks. budget, business case, risiko analyse mv, så bliver processen så tung, at medarbejdere opgiver, før de overhovedet er i gang. Idéen forbliver en tanken, fordi den ikke kan bære vægten af alle kravene.

Omvendt, hvis kvalifiseringen bliver overfladisk, f.eks. ”bare send en idé ind”, mister den betydning. Ingen ved, hvordan de skal forstå, sammenligne, eller vurdere de mange forslag.

Der findes et sweet spot, hvor en idé stadig er enkel nok til at forstå, men tydelig nok til at tage alvorligt.

Det er her, energien lever, men det er også her, mange organisationer falder ud af balancen. I stedet ender man i den sikre midte. Man spørger om ROI, strategisk fit og risiko på idéer, der burde have været testet, ikke regnet på. Resultatet er en perfekt proces, hvor alt ser gennemtænkt ud, og intet nogensinde bliver prøvet.

Processer uden sammenhæng

Det bliver ikke bedre af, at organisationens egne systemer sjældent hænger sammen. Den ene afdeling samler idéer, den anden vurderer dem, og en tredje skal godkende budgettet. Alle er enige om, at innovation er vigtigt, men ingen har ejerskab over at få det til at ske.

Samtidig udvikler hver afdeling ofte sine egne tilgange til innovation. Marketing har en proces, R&D en anden, og HR måske en tredje.

De fungerer hver især udmærket lokalt, men når de skal samarbejde, så kolliderer processerne. For de er bygget til forskellige formål, rytmer og logikker.

Resultatet er, at man må opfinde nye processer for at forbinde de eksisterende processer. Og pludselig bruger man mere energi på at koordinere innovation end på at skabe den.

Et par praktiske råd, så jeres innovationsarbejde ikke afhænger af én ildsjæl

1. Tag et valg. Hvilke innovationer giver det mening at drive i en afdeling, og hvilke skal drives på tværs? Når I kommer frem hvilke typer af innovationstyper, der har bedst af en tværgående proces, så overvej, at det giver bedst mening, at disse projekter kører efter en “særlig” innovationsproces.

2. Få flere ildsjæle til at støtte hinanden. Sæt navn på og giv tid, ansvar og ledelsesstøtte til de innovationsildsjæle, som der faktisk ER i organisationen. Giv denne gruppe mulighed for at mødes, erfaringsudveksle, hjælpe hinanden m.m. En god, velfungerende og ressourcestærk gruppe af innovationsildsjæle er som et evighedsbatteri af energi for innovationskulturen i virksomheden og det brændstof som holder innovationsarbejdet kørende, trods bump, intern eller ekstern modstand imod forandringer m.m.

Få hjælp til at komme videre

Hos Innohow kan vi hjælpe dig med at styrke jeres innovationsevner og give dig de rigtige værktøjer til innovation. Vi er et team af innovationsspecialister med forskellige kompetencer og en fælles passion for innovation.